من وجهة نظر المدير المالي، عند النظر في تطبيق وكلاء الذكاء الاصطناعي، فإن الفكرة التي تتبادر أولاً غالبًا ليست "كم يمكن أن نحسن الكفاءة"، بل عبارة واحدة: ربما يخرج الأمر عن السيطرة.

السبب بسيط. بمجرد أن يبدأ وكيل الذكاء الاصطناعي في التعامل مع الأعمال نيابة عن الفريق، فإن منطق إنفاقه يختلف تمامًا عن البشر — فهو يتكرر بشكل عالي، ويكون صغير الحجم، ويتم تسويته حسب الاستخدام؛ كما أنه يستدعي عدة أدوات، وعدة مصادر بيانات، وعدة خدمات سحابية في آن واحد؛ ولزيادة معدل النجاح، فإنه يختبر ويعيد المحاولة ويغير الحلول باستمرار. وإذا تم إدراج هذه التكاليف مباشرة ضمن نفقات القسم الحالية أو فاتورة بطاقة الائتمان الخاصة بالشركة، فسيبدو الأمر بسيطًا من ناحية التوفير، لكنه في الواقع يخلق لغمًا ماليًا — تصنيف التكاليف غير منظم، وسلسلة المسؤولية غير واضحة، وتوقعات الميزانية تتغير بشكل مستمر، وتكاليف التدقيق العشوائي ترتفع بشكل كبير.

في الواقع، فإن فكرة المدير المالي لحل المشكلة تكون أكثر مباشرة: الاعتراف مسبقًا بأنه مركز تكلفة جديد، وتخصيص ميزانية خاصة لوكلاء الذكاء الاصطناعي. هذا لا يعني ترك الأمر يذهب دون رقابة، بل على العكس، هو إدراج نوع جديد وغريب من الإنفاق ضمن إطار ميزانية يمكن السيطرة عليه.

عند الحديث عن إعداد الميزانية، فإن أكبر مشكلة تواجه المدير المالي هي "عدم القدرة على التنبؤ". السبب في أن التكاليف التقليدية يمكن التنبؤ بها بشكل جيد هو أن معظم النفقات إما ثابتة (إيجار المكتب، رواتب الفريق، رسوم الاشتراك السنوية للأنظمة)، أو تخضع لعملية موافقة يمكن أن تسيطر عليها (عملية الشراء، دورة العقود، مواعيد دفع الموردين).

أما إنفاق وكلاء الذكاء الاصطناعي فهو منطق مختلف تمامًا: مرن جدًا، ويتغير بشكل هيكلي وفقًا لطريقة العمل، واختيار النموذج، وتنسيق الأدوات. اليوم يستخدم API معين للبيانات، وغدًا يكتشف أن هناك خيارًا أرخص وينتقل إليه؛ اليوم ينفذ مهمة استنتاج على السحابة، وشهرًا من الآن يرغب في تجربة كفاءة تكلفة العقد على الحافة؛ اليوم يعلن عن إعلانات على منصة A، وغدًا يجرب منصة B لزيادة التحويل — فالتكاليف لا تتغير فقط من حيث القيمة، بل تتغير طريقة تكوينها ذاتها. وهذا يمثل تحديًا حقيقيًا لنظام إدارة الميزانية التقليدي.