为什么Netflix 827亿美元的收购案展示了一个大胆的赌注如何改变一切

那位说“不要”导致数十亿损失的CEO

这里有一个没人预料到的剧情转折：在2000年，两位创业者带着提案走进了百视达（Blockbuster）总部。他们想要出售自己那家刚起步、邮寄DVD的创业公司——当时仅服务于30万客户——只需$50 百万美元。这个报价甚至还包括帮助百视达建立自己的流媒体服务。

百视达的CEO，约翰·安提奥科（John Antioco），拒绝了他们。

二十五年后，Netflix正计划以827亿美元收购华纳兄弟（Warner Bros.），掌控HBO、HBO Max以及一家传奇电影制片厂。与此同时，百视达？自2010年以来已破产。

这不仅仅是一个逆袭故事，而是由Reed Hastings领导的战略冒险的经典案例，他拒绝接受“否定”，成为重塑娱乐产业的基石。

从弱者到$400 十亿级巨头

数字说明了一切。Netflix的市值已接近$400 十亿——超过迪士尼、华纳兄弟探索、福克斯、派拉蒙和Lionsgate的总和。其订阅用户从30万激增至全球超过3亿。而且，仅2025年，公司就计划投入$18 十亿用于内容制作。

更令人震惊的是？这不是一家公司偶然走向主导地位。每一个重大举措都经过深思熟虑，虽有争议，有时甚至令人震惊。

战略逆转的艺术

大多数公司都在为昨日的决策辩护，埋葬自己。而Netflix则相反。这家公司的策略手册就像一系列“永不说不”的原则，实际上都奏效了：

内容制作：起初，Netflix完全没有计划制作原创节目。直到2011年，Reed Hastings批准了一笔$100 百万美元的投资，拍摄《纸牌屋》（House of Cards）——甚至没有看过试播集。这成为了公司的旗舰成功。

密码共享：多年来被容忍，直到2023年通过“每个账户限一个家庭”的打击措施，强行变现，虽然引发愤怒，但也带来了收入增长。

广告与直播体育：曾被拒绝，认为与Netflix的模式不兼容——直到2022-2023年，公司推出了广告层，并在2024年获得了重大体育版权。

院线发行：曾被视为与流媒体未来背道而驰的做法，现在已成为华纳兄弟战略整合的一部分。

规律很明显：Netflix不守旧策略——它会在市场需求下重写它们。

培养大胆决策的文化

一个公司如何在不断转型中保持稳定？据Wolfe Research的董事总经理Peter Supino说：“Netflix本不应该存在。它的成功来自于建立一种文化，在这里，冒险不仅被容忍——而且被期待。”

Reed Hastings在《No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention》中总结了这一理念，强调大多数公司在行业变革时失败，是因为他们固守已验证的模式。Netflix的答案是？招聘具有适应能力的人，而非盲从服从。

公司2009年的文化手册——如今在硅谷广为人知——列出了激进的原则：

• 自由优先于流程
• 语境优先于控制
• 诚实反馈，即使令人不适
• 基于绩效的留用“守门人测试”：你会为留住这个员工而战吗？(

没有正式的休假政策。薪酬透明。公司以“无感情”的方式著称，即使是高管也可能被解雇，只要他们不能保持顶尖表现。

前人才总监Jessica Neal解释了这种理念：“我们把错误看作学习的机会，而不是失败。当团队成员犯错时，你要问自己，是不是你没有提供足够的背景——而不是他们的问题。”

从拒绝到重塑

那场阿尔巴尼亚军队的比喻完美展现了Netflix的反抗精神。当Time Warner的Jeff Bewkes用“阿尔巴尼亚军队征服世界”来比喻Netflix的潜力时，Netflix没有闷闷不乐。Reed Hastings给高管们发了带有阿尔巴尼亚双头鹰旗的贝雷帽。员工佩戴军牌。这个标签成为了集结号。

如今，这个“微不足道的威胁”正威胁着收购好莱坞最重要的制片厂之一——这可能是Bewkes自己都未曾预料的。

这对娱乐产业意味着什么

无论华纳兄弟的收购是否成功，Netflix已经赢得了更重要的胜利：证明一个由勇敢决策和风险容忍文化打造的外来者，能够重塑整个行业。

传统好莱坞仍偏爱系列和续集。Netflix投资未被验证的创意。传统制片厂追求季度盈利。Netflix则走长远战略。传统公司“说不”，以保护遗留的收入来源。而Netflix则“说是，但方式不同”。

从一个本不应在互联网泡沫破裂中幸存的创业公司，到如今在全球雇佣1万4千人的巨头，Netflix的演变揭示了一个简单的真理：在快速变化的行业中，文化不是副项目——它是你的竞争优势。

现在的问题不是Netflix是否能完成华纳兄弟的交易，而是任何传统媒体公司是否能像Reed Hastings那样，将速度和无畏融入公司DNA。