Inde, l'usine sous-traitante de la cryptosphère

Titre original : Inde, l’usine d’externalisation du monde crypto

Auteur original : Cookie

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Reproduction : Mars Finance

Le 27 décembre 2025, le PDG de Coinbase, Brian Armstrong, a tweeté pour annoncer que la police de Hyderabad, en Inde, avait arrêté un ancien employé du service client de Coinbase, et que d’autres suspects étaient toujours en fuite.

Cela concerne une affaire de fuite de données estimée à 400 millions de dollars de pertes. Le 2 juin de l’année dernière, selon un rapport de Reuters, six personnes proches du dossier ont révélé à Reuters que Coinbase était au courant dès janvier de l’année précédente qu’une fuite de données utilisateur s’était produite chez TaskUs, leur prestataire d’externalisation du service client. Un employé du centre de support client de l’entreprise, situé à Indore, aurait été surpris en train de filmer son ordinateur de travail avec son téléphone privé, et aurait été impliqué avec un complice dans la vente de données utilisateur Coinbase à des hackers. Ces hackers ont utilisé ces informations pour se faire passer pour des employés de Coinbase, voler des cryptomonnaies aux victimes, et réclamer 20 millions de dollars en rançon pour les données utilisateur.

Mais après un incident de sécurité aussi grave, Coinbase, bien qu’ayant progressé dans la traque des suspects, n’a pas publié d’informations claires indiquant qu’ils allaient embaucher dans d’autres pays ou régions, ou même aux États-Unis. Ce mouvement a suscité de nombreuses critiques sur X, certains estimant que les services externalisés en Inde ne sont pas fiables, et que Coinbase manque de sérieux quant à la sécurité des données utilisateur.

Bien que TaskUs ne soit pas une société indienne, le problème s’est effectivement produit dans sa filiale en Inde. Et ce ne sont pas seulement Coinbase qui ont subi des pertes à cause d’employés externalisés malveillants en Inde.

L’un des cas d’« insider » les plus célèbres dans le secteur du commerce électronique est celui d’Amazon, qui a externalisé le support vendeur et la vérification anti-fraude à des prestataires tiers situés à Hyderabad et Bangalore. Certains employés indiens, en communication avec des vendeurs tiers via Telegram ou d’autres canaux, ont été achetés pour supprimer des commentaires négatifs, rétablir des comptes suspendus ou divulguer des données internes de vente de concurrents. Chaque suppression ou divulgation pouvait leur rapporter plusieurs centaines à plusieurs milliers de dollars en récompenses en cash, alors que leur salaire mensuel n’était que d’environ 300 à 500 dollars.

Microsoft a également externalisé son support technique de base à des prestataires indiens, où des employés insatisfaits de leur maigre salaire ont vendu des informations à des groupes de fraude, ou ont même guidé activement des clients vers des sites de phishing ou des services frauduleux pendant leur service.

Ces modes d’externalisation des services clients, support, vérifications, etc., sont appelés « BPO (Business Process Outsourcing) ». Pour réduire les coûts, augmenter l’efficacité et se concentrer sur leur cœur de métier, ces processus répétitifs et non créatifs sont confiés à des tiers.

Malgré ces nombreux problèmes, l’Inde reste le leader mondial de l’externalisation. Selon un rapport d’Astute Analytica, en 2024, le marché BPO indien représentait environ 50 milliards de dollars, et devrait atteindre 1393,5 milliards de dollars d’ici 2033. Les processus de gestion par voix, gérés par des Indiens, représentent 35% de l’ensemble du secteur, tandis que ceux non vocaux (email, chat en ligne, etc.) en représentent 45%.

Ce volume énorme, combiné à des problèmes structurels, crée un chaos. La résolution de certains problèmes engendre d’autres. Quelle est la véritable situation de l’externalisation en Inde ?

Le prix bas, une tentation irrésistible

Tout le monde dit que l’un des grands avantages de l’externalisation en Inde est « le prix ». Ce n’est pas faux, et cela explique même pourquoi Coinbase a connu une fuite de données estimée à 400 millions de dollars.

Lorsque TaskUs a finalement découvert la fuite, le principal instigateur, Ashita Mishra, avait dans son téléphone les données de plus de 10 000 utilisateurs Coinbase. Chaque photo de données de compte utilisateur prise par cet employé ou ses complices leur rapportait 200 dollars. Parfois, Ashita Mishra pouvait prendre jusqu’à 200 photos par jour.

Selon 6figr.com, le salaire annuel pour un poste de support client chez TaskUs est de 330 000 à 400 000 roupies, soit environ 3700 à 4440 dollars. En salaire journalier, cela ne dépasse pas 15 dollars.

Autrement dit, le revenu d’Ashita Mishra en une journée pouvait atteindre plus de 2600 fois son salaire journalier, ce qui explique pourquoi les hackers ont choisi de soudoyer des employés externalisés de TaskUs, et comment ils ont réussi à corrompre.

En comparaison, le salaire prévu pour le poste de « Customer Support Agent » sur web3.career est de 69 000 à 77 000 dollars.

L’écart salarial énorme entre « emploi en CDI » et « externalisation » n’a pas empêché Coinbase de ne pas renforcer la sécurité des accès aux données, ce qui a été la cause de cette fuite.

Tant que le coût humain économisé par l’externalisation dépasse le coût des indemnités en cas d’accident, ces entreprises continueront. On ne peut pas dire qu’elles soient à court terme, qu’elles sacrifient leur intérêt à long terme. Après coup, elles ont toutes pris des mesures pour éviter que cela ne se reproduise. Par exemple, le support client en Inde de Coinbase, qui était en contrat externe, a été recentré en embauchant directement après l’incident. Aujourd’hui, le centre de support Amazon pour les vendeurs applique une gestion physique extrême : les employés doivent remettre leur téléphone et leur montre connectée en entrant, et il est interdit d’avoir du papier ou un stylo sur leur bureau.

« Le prix » reste un avantage énorme, mais si l’on regarde du côté des employés externalisés, « le prix » est en réalité une industrie de l’arbitrage de la main-d’œuvre. Transférer le travail ou la production vers des lieux où la main-d’œuvre coûte moins cher est intrinsèquement lié à une chaîne de sous-traitance. Un contrat d’externalisation d’une grande entreprise peut même être sous-traité 2 à 4 fois, chaque étape déduisant commissions, frais de gestion et marges.

Bien qu’aucune donnée publique ne permette de connaître le montant exact payé par Coinbase à TaskUs, une étude d’Astute Analytica de l’année dernière indique qu’en Inde, dans les grandes villes, le salaire mensuel pour un poste est d’environ 15 000 à 20 000 roupies (soit 165 à 220 dollars), et dans les villes secondaires, il est encore plus bas, entre 8 000 et 12 000 roupies (88 à 132 dollars). Quant aux tarifs facturés par les sociétés d’externalisation, ils sont d’environ 12 à 15 dollars par heure pour la voix, et 18 à 22 dollars pour les processus non vocaux.

Cela revient à travailler 24 heures d’affilée sans interruption pendant un mois, et à ne recevoir qu’un jour de salaire. Ce travail est extrêmement pénible, avec un turnover très élevé, jusqu’à 30%, même après optimisation (initialement 50%).

On pourrait penser : « Juste répondre au téléphone, c’est pas si dur, pourquoi vouloir un gros salaire ? » En réalité, le support client externalisé en Inde, surtout pour des clients occidentaux, est un autre niveau de défi. En 2024, 55 à 60% des revenus de l’industrie indienne de l’externalisation provenaient des États-Unis. Avec un décalage horaire d’environ 12 heures, il est possible de travailler en permanence, sans voir la lumière du jour, en restant devant un téléphone ou un écran d’ordinateur. Les agents indiens doivent maîtriser parfaitement leur métier, tout en réduisant leur accent pour être compris, et en se familiarisant avec les dialectes, expressions et cultures occidentales pour communiquer efficacement.

Le prix bas est vraiment irrésistible, mais il repose aussi sur la sueur et le sang des travailleurs indiens de base.

La revanche de la « main-d’œuvre bon marché », l’histoire de l’externalisation indienne

Au début des années 1990, le salaire moyen en Inde était inférieur à un dixième de celui des États-Unis. De plus, l’Inde disposait d’une main-d’œuvre nombreuse, hautement éduquée, parlant anglais et capable de travailler dans ce langage. Cela a permis aux gestionnaires américains de réaliser qu’il valait mieux confier leurs tâches à l’Inde plutôt que de recruter des programmeurs coûteux sur place, car la communication par documents et conférences téléphoniques était presque sans obstacle.

En plus de ne pas avoir de « barrière linguistique » dans la communication, l’Inde et les États-Unis ont un décalage horaire d’environ 12 heures. Lorsqu’aux États-Unis la journée de travail se termine, la tâche est transmise en Inde, où l’employé commence à travailler ; le lendemain matin, la tâche est déjà terminée. Ce mode de développement « au coucher du soleil » a considérablement raccourci les délais de projet.

Ça vous évoque peut-être une sensation de « progression automatique » dans un jeu mobile, non ? C’est ce qu’on appelle le « bonus de décalage horaire ».

Et comme dit le proverbe « le bon moment, le bon endroit, la bonne harmonie », il y a plus de 20 ans, la crise du « bug de l’an 2000 » a été une opportunité pour l’industrie informatique indienne. Face aux problèmes complexes liés au « bug de l’an 2000 » et à la gestion de données, les entreprises occidentales, confrontées à une pénurie de talents IT et à des coûts élevés, ont externalisé leurs traitements de données vers des sociétés indiennes, qui avaient l’avantage du coût et de la langue. Ces sociétés ont accumulé de l’expérience et des clients dans la résolution de ces problèmes, et leur réputation s’est construite rapidement, propulsant l’industrie sur une voie rapide.

Pour sortir de l’étiquette de « main-d’œuvre bon marché », l’Inde a aussi pensé à une solution universelle : la certification. À la fin des années 1990, près de 75 % des entreprises certifiées CMM niveau 5 (le plus haut niveau de maturité en capacité de production logicielle) dans le monde étaient indiennes. Avoir cette certification, c’était afficher une image de professionnalisme et de processus maîtrisé, et les Indiens en ont pris conscience il y a près de 30 ans.

Progressivement, le gouvernement indien a aussi compris que c’était une filière porteuse. L’industrie IT, qui ne nécessite pas de grandes infrastructures physiques, pouvait se développer rapidement avec des câbles Internet et des talents. L’Inde a ainsi créé très tôt de nombreux parcs technologiques (STPI), offrant des liens satellites (pour pallier le retard en infrastructure et les coupures d’électricité) et des exonérations fiscales. Les meilleures universités indiennes forment aussi en continu des talents de haut niveau.

Ainsi, l’Inde a élaboré une formule complète pour conquérir le marché mondial de l’externalisation : main-d’œuvre anglophone bon marché + opportunités historiques (bug de l’an 2000) + certification pour une image professionnelle + soutien gouvernemental + formation continue. Avec cette recette, ils ont réussi.

Mais aujourd’hui, cette formule commence à montrer ses limites.

L’externalisation « haut de gamme » versus la « lutte » à bas coût

L’Inde ne veut pas se limiter à l’externalisation de tâches répétitives de bas niveau, elle veut aussi évoluer. Ces dernières années, de plus en plus de grandes entreprises ont créé des GCC (Global Capability Centers) en Inde. Aujourd’hui, l’Inde compte plus de 1900 GCC, dont environ 35 % des entreprises du Fortune 500 ont une base de R&D en propriété totale dans le pays.

Ces centres ne traitent plus uniquement le support client ou la maintenance de code, mais relèvent directement de la maison mère, responsables des activités stratégiques et clés à l’échelle mondiale. La R&D et l’innovation dans ces GCC indiens peuvent représenter plus de 50 % des revenus du secteur, et environ 45 % d’entre eux gèrent désormais tout le cycle de vie d’un produit mondial, de la conception à la sortie. Autrement dit, l’Inde ne se contente pas d’être bon marché, elle produit aussi du vrai.

Les GCC, c’est comme si ces grandes entreprises mondiales délocalisaient une partie de leur « offshore » en Inde.

Il est même difficile d’imaginer que, l’année dernière, des entreprises japonaises ont commencé à fuir leur marché domestique pour créer des GCC en Inde. Honda et Hitachi ont étendu leurs centres de R&D en 2025. Leur argument : la transformation numérique au Japon est trop lente, il y a une pénurie de talents, alors qu’en Inde, ils peuvent obtenir des technologies de pointe en IA et véhicules connectés à un tiers du coût japonais.

En Inde, si vous souhaitez recruter 500 ingénieurs maîtrisant une technologie cloud spécifique en un mois, le marché de Bangalore ou Hyderabad répondra rapidement. L’Inde détient aujourd’hui environ 20 % des talents mondiaux en compétences numériques. Dans les domaines de l’IA générative, de la cybersécurité ou du cloud, ses réserves sont inégalées par d’autres régions (Europe de l’Est ou Amérique latine).

Les jeunes diplômés indiens aiment aussi rejoindre ces GCC, car ils n’ont pas à quitter leur pays, tout en bénéficiant des mêmes avantages et perspectives de carrière que les employés des grandes multinationales. La machine tourne à nouveau.

Quant aux tâches répétitives comme le support client ou la vérification, même si des pays comme le Vietnam ou les Philippines tentent de concurrencer l’Inde sur le « bon marché », la menace la plus sérieuse reste l’évolution rapide de l’IA.

Conclusion

Ainsi, l’attitude de Coinbase n’est pas surprenante, c’est une décision commerciale pragmatique. Mais cet incident a aussi révélé de graves lacunes dans leur gestion interne.

Une faille ? Pas de problème, Coinbase va s’en occuper, réparer, et continuer à faire tourner la machine.

La raison pour laquelle l’externalisation indienne peut « dominer le monde » est aussi très claire : là où c’est moins cher, il y a peu de talents ; là où il y a plus d’anglais, c’est plus cher ; là où c’est moins cher, il y a peu de talents aussi…

Mais cette supériorité, qui permet aux grandes entreprises de négocier et de rire ensemble, n’est-elle pas aussi source de fatigue et de tristesse pour les employés ?