0から1まで暗号化BDチームを構築する：a16zの実戦経験の共有

著者: Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto

コンピレーション: Deep Tide TechFlow

暗号業界で効果的なビジネス開発（BD）および成長チームを構築することは容易ではありません。暗号分野の独特なダイナミクスにより、Web2の組織構造や採用モデルを直接コピーすることは難しいです。また、フィンテックと金融サービスが暗号空間に深く関与するにつれて、この分野の構造も常に進化しています。適切なビジネス開発の役割の配置は、あなたの会社が構築している製品や目指す成果によって完全に異なります。

例えば、あなたはパブリックチェーン上で製品を構築しており、総ロックアップ量（TVL）やユーザー数の増加に焦点を当てていますか？それともインフラストラクチャープロバイダーとして、フィンテック企業や新しい銀行が暗号機能をコア製品に組み込むのを助けることを目指していますか？これらの質問に対する異なる答えに基づいて、あなたのビジネスの拡大と成長戦略も調整する必要があります。

採用する前に、あなたの会社が構築している内容、成功の測定基準、そして新しいBDまたは成長の役割が目標達成にどのように貢献するかを明確にしてください。

この記事は、すべてのタイプの暗号会社に対するステップバイステップガイドではなく、暗号エコシステムにおける実際の経験から得られた実用的な教訓やガイダンスを共有することを目的としており、設立者と密接に協力しているチームと共有されています。

しかしまず、暗号はBDをどのように変えるのか？

暗号産業のビジネス開発（BD）と成長は、従来のWeb2とは根本的に異なり、以下のいくつかの重要な要因がゲームのルールを完全に変えました：

• トークン設計：パートナーシップや共同インセンティブ構造の中で、トークンをいつどのように使用するかを理解するには、対象のエコシステムを深く理解し、同時に自社のトークンエコノミクス（Tokenomics）をしっかりと把握する必要があります。トークンを合理的に活用することで、パートナー製品を通じてユーザーの成長を促進できますが、乱用すると高コストでリターンがほとんどない実験を招く可能性があります。
• 配布モード：暗号分野の配布は通常オンチェーンで行われます。これは、ウォレット、エアドロップ、タスクを中心に戦略を設計する必要があることを意味し、従来のメールリストや有料広告に依存することはありません。
• 分散型ガバナンス：特定の場合、協力取引は分散型ガバナンスを通じて承認される必要があり、これは伝統的な経営チームではなく、分散型自律組織（DAO）の支持を得る必要があることを意味します。これには、より広範で複雑な利害関係者グループの管理が通常関与します。
• オープンソースエコシステム：暗号業界は通常、オープンで許可不要なエコシステムで運営されており、そのほとんどのコードはオープンソースです。これにより、競争がより透明になり、成功した戦略が迅速に模倣されることが容易になります。

これらのポイントはすべてのプロジェクトに適用されるわけではなく、あなたの製品によっては、いくつかのポイントが他のポイントよりも重要である可能性があります。しかし、これらは従来のWeb2戦略には存在しない階層を表しています。もしこれらのポイントのいずれかがあなたの製品の成長の核であるなら、それらはあなたが必要とする才能、優先すべき経験、そしてその才能が実際に仕事を始めるまでの速さを直接決定します。

上記の動向があなたの製品にとってどれほど重要であり、市場への参入方法からパートナーシップの構築、成功の測定に至るまで、すべてに影響を与える可能性があるかを理解してください。

一歩目：役割のニーズを明確にする

まず、ニーズと今回の採用を通じて達成したい目標を理解してください。

採用プロセスを開始する前に、チームはこの新しい役割がどのようにビジネスの成功を促進するか、そして具体的に採用すべき機能は何かを明確に理解する必要があります。以下は、ビジネス開発と成長の分野におけるいくつかの一般的な専門分野とその違いです。

• ビジネス開発（BD）：企業提携、取引所への上場、またはウォレット統合など、配信チャネルやユーザーアクセスの拡大に役立つ戦略的な取引に焦点を当てる。
• 成長：製品主導のサイクル（例えば、ユーザー行動を自己強化する推薦プログラムやネットワーク効果）とファネル最適化（認知から転換、維持から収益化の各段階での顧客の向上）に重点を置く。
• パートナーシップ：製品統合（例えば、あなたの製品を他のプラットフォームに組み込むことや、パートナーがあなたのプラットフォームに基づいて構築すること）、共同マーケティングプログラム、ブランド認知度を高めるための共同マーケティング、または配布を倍増させる他の戦略的提携に焦点を当てます。 *収益:製品が市場と一致した後、顧客の販売を拡大することに焦点を当てます。
• エコシステム：範囲が広く、通常は第三者のアプリケーション、ツール、インフラストラクチャを奨励するための開発者関係（DevRel）、財団またはコミュニティ主導の報酬プログラム、そして全体のネットワークを拡大するための基盤コミュニティの成長を含みます。

これらの役割は相互に交換可能ではありません。彼らはすべて「ビジネス開発」または「マーケティング」の大きな範囲に属していますが、各役割には完全に異なるスキルと成功指標が必要です。1人にすべての責任を同時に負わせようとすると、役割の不一致やパフォーマンスの低下を招く可能性があります。一般的な誤りは、「強力なBD人材」が成長サイクル、収益運営、エコシステム構築を同時に担当することを期待することですが、実際には注意が分散すると、これらのタスクのどれもうまくいかないことが多いです。したがって、役割を定義する前に、どのような影響を与えたいのかを明確にし、混乱を避けるために正確な職位名を使用してください。他の採用に関する記事でも強調しましたが、このステップはどの役割にとっても重要です。この基本的なステップは、採用プロセスの開始時にしばしば無視され、その怠慢は雪だるま式に大きくなってしまう可能性があります。あなたが本当に何が必要なのかが不明確であれば、それは後のすべてのプロセスに影響を与え、タレントの発掘、選考、候補者の期待設定から給与構造にまで及びます。

重要な考慮事項: 最初に採用することの意味

起業の初期段階では、実行力が非常に重要です。急成長するスタートアップは、限られた時間、予算、チームリソースを最大限に活用できる人々を必要としています。彼らは戦略を策定するだけでなく、実際に作業に参加することができる人です。これには、積極的なアウトリーチ、潜在的な顧客の探索と選別、探索的な電話会議の主導、顧客の問題についての理解を深め、あなたの製品がこれらの問題をどのように解決できるかを探ることが含まれることが多いです。

最初の採用に明確な指標と目標を設定することも重要であり、これらの目標は製品に直接関連しているべきです。例えば：パイロット契約の締結数や関連契約との統合数、優先する垂直分野の潜在顧客数、または重要なカテゴリーでの重要なパートナーシップの達成。

製品と市場の適合が得られる前に、正しいBD目標は複雑になる可能性があります。この時、重要な協力関係を追求する誘惑は非常に大きいですが、これは逆効果になることがあります。早すぎて間違った「大口顧客」を獲得すると、チームは単一の機能要求やカスタム統合に過度に焦点を当て、製品の他のより重要な部分を無視する可能性があります。これらの部分は、より広範な市場採用にとって重要です。戦略的な取引は、流通、信頼性、または初期収益をもたらすことができますが、同時にチームが製品市場適合に必要な反復学習を妨げる可能性もあります。

製品が成熟するにつれて、BDの目標は常に進化しますが、明確な指標やマイルストーンがなければ、新しい役割の進捗を測ることは困難です。これらの指標を報酬に結び付け、挑戦的でありながら実現可能な目標を設定します（トークン報酬が関わる場合は、私たちのトークン報酬に関する記事を参照してください）。

役割の期待を定義した後、チームは採用のタイミング、資格、経験についても考慮することができ、これらについては次のセクションで詳しく説明します。

第2ステップ：いつ、誰を採用するかを決定する

ビジネス開発（BD）または成長責任者の採用は、企業の成長をより効果的に促進できますが、そのためには条件が適切で、タイミングが重要です。製品と市場が一致する前に、チームは柔軟に対応できる「実行型」の人材を必要とし、使用シーンを探求し、有効な戦略をテストし、必要に応じて製品機能の開発を支援します。PMFの後は、スケールアップに焦点を移します：再現可能なシステムを構築し、明確な指標を設定し、効果的な戦略の実行に集中します。

では、創業者はどのようにして初めての採用を成功させることができるのでしょうか？

• PMF 前：柔軟に対応できる人材を採用し、使用シーンを探求し、有効な戦略を検証する。
• PMF 後：スケール化に長けた専門家を採用し、販売プロセス、複製可能なシステム、チーム管理に精通している。

以下は、私たちがよく聞かれる採用担当者に関するいくつかの質問であり、資格から暗号業界の経験までのものです。各会社のこれらの質問に対する回答は異なりますが、理解しておくべきいくつかの傾向があり、私たちが高価なミスを避けるのに役立ちます。

いつ最高収益責任者（CRO）または最高成長責任者（CGO）を採用する必要がありますか？

上級管理職を採用する際、初期段階で最も重要なのは実行力です。スタートアップは、戦略を立てるだけでなく、実際に作業を遂行できるリソースが必要です。そのため、CROやCGOを早期に採用すると、高コストと非効率な結果を招く可能性があります。

真のCRO/CGOは、再現可能な販売プロセス、顧客成功サポート、マーケティングリソース、安定したリードパイプラインを含む成熟した市場導入（GTM）エンジンを必要とし、その機能を十分に発揮することができます。しかし、PMF前のほとんどのプロジェクトはこれらの複雑なシステムを必要としません。CROまたはCGOが必要かどうか不明な場合は、これらの役割が一時的に必要ないかもしれません。初期段階では、リードと実行の両方を行える「実行型」の人材がより適しており、彼らは自ら取引を成立させながら、販売または成長チームの構築を開始できます。規律を保ち、ビジネスまたはGTMエンジンが準備が整った後に役員採用を検討してください。

GTM（マーケティング）人材は技術的なバックグラウンドが必要ですか？

これは製品の性質とターゲットユーザーグループによります。もしあなたの製品が開発者のユーザーグループを対象にしている場合、または基盤となるプロトコルに属している場合、技術的な経験は通常必要であり、価値があります。CRO/CGOレベルでも例外ではありません。

アプリケーション層に製品がある場合、技術的な概念を理解することは重要ですが、技術的なバックグラウンドは必須ではありません。

暗号業界の経験はどれほど重要ですか？

これはあなたの製品カテゴリーによります。Layer 1やインフラストラクチャプロトコルのような製品を構築している場合、暗号業界の経験は通常不可欠であり、基盤となる技術は複雑でエコシステムの他の基盤コンポーネントと密接に関連しています。さらに、特定のプロジェクトにとっては、文化的流暢さ（暗号業界のネイティブな規範、流行のジョーク、インセンティブメカニズム、コミュニティのダイナミクスを理解することなど）が成功の鍵となる場合があります。

しかし、暗号業界以外の優れた人材を見逃してはいけません。多くの役割において、暗号の経験は必須ではありません——候補者はウォレット、プロトコル、オンチェーン活動の基本を学ぶことができます。しかし、顧客の共感や強力なコミュニケーション能力のような、一部の能力はトレーニングでは得られません。

暗号業界はまだ成熟しておらず、経験が不足している可能性があります。金融技術、オープンソース、ゲーム、またはその他の先端技術分野からの適切な人材は、伝統的な暗号思考に縛られないため、全く新しい戦略をもたらすことができます。最も強力な戦略のいくつかは、既成のルールに縛られない人々から生まれることがよくあります。

さらなる初期の採用考慮事項：

• この人は新しい取引（外部リンク）を探す責任があるのか、それとも既存の取引（内部リンク）を管理する責任があるのか？この区別は重要です。なぜなら、両者には異なるスキルが必要だからです。
• ゼロから構築するのか、それとも既存の成功した戦略を拡張するのか？あなたは曖昧さを扱える人や、既存の戦略を最適化するのが得意な人が必要かもしれません。
• あなたのパートナーシップ戦略は何ですか？この人は少量の深い統合を担当していますか、それとも大量の軽いコラボレーションですか？ニーズを明確にすること（忍耐と深さ vs. 速度と広がり）は、役割の定義に大きな影響を与える可能性があります。
• 彼らは類似の役割で成功した記録と実践経験を持っていますか？異なるタイプの会社（段階、製品など）で成功した人が、あなたの会社で成功するとは限りません。

よくある間違い：

• 採用が過剰にハイレベル（実行力を失う）：非常に経験豊富な採用対象者は通常、チームをリードし戦略を策定することを期待しますが、初期段階での真のニーズは実行です。
• 採用が過度に一般化されている（GTM能力が不足している）：マーケティング経験のない一般化された人材は、最も効果的な初期戦略を優先することが難しい場合があります。初期のGTM採用には、鋭い実践的なスキルが通常必要です。
• 目標の定義が不明確（例えば「BDを行う」と言っても成功基準がわからない）：あいまいなタスク設定は、採用対象者を失敗の状況に陥れることがあります。成功の定義を明確にすることが重要です。

チーム構造設計：暗号業界のマーケティング戦略

スタートアップが成長するにつれて、創業者は市場投入（GTM）チームをどのように構築するかをよく尋ねます。唯一の答えはありませんが、参考にすべき成功したモデルや避けるべき落とし穴がいくつかあります。

以下は、L1、L2 プロトコル、アプリケーション、およびインフラストラクチャプロジェクトチーム構造に関する一般的な質問とベストプラクティスです。

BD、成長とマーケティングは同じ人が管理すべきですか？

初期段階では、強力なマーケティング責任者がすべてを統括することができるかもしれませんが、チームが成長するにつれて、これらの機能を分離する方が合理的な選択となります。

• BD（ビジネス開発）：取引とパートナーシップに焦点を当てる。
• 成長：ファネルの最適化と製品主導の戦略に注目する。
• マーケティング：ブランドの構築と伝達に焦点を当てる。

各職能には異なるリズムと指標があるため、長期的な束縛は特定の分野のパフォーマンスが低下する可能性があります。

早期の顧客成功または統合サポート機能が必要ですか？

明確にするために、顧客成功は主に既存の顧客関係の管理を担当しており、製品の問題解決を支援し、顧客が引き続き価値を得てアクティブであり続けること（さらにはより多くの製品を購入すること）を保証します。この機能は、複雑で高度にカスタマイズされたまたはSaaS製品にとって特に重要です。

初期段階では、柔軟な製品と開発チームは通常、顧客成功の作業を処理することができます。しかし、製品が大量の導入サポート（例えば、インフラ、開発ツール、またはプロトコル統合）を必要とする場合は、専門の顧客成功機能に早期に投資することが価値があるかもしれません。これは、「顧客成功」と直接呼ばれなくても。

創業者はいつセグメント市場または垂直分野に基づいてBD機能を分割すべきですか？

いくつかのチームは、DeFi、NFT、ゲーム、銀行および金融機関などの業界別に分類されます。この方法は、コアの使用シーンで市場の牽引力を見つけた後に適用されるべきであり、それ以前には適用されるべきではありません。そうでなければ、まだ検証されていない分野に過度に焦点を当てる可能性があります。

もしあなたの製品がまだ成熟していないか、ユーザー群がまだ構築されていない場合、チームをフラットに保つことができます。経験豊富なBD責任者は、同時に複数の分野をカバーすることができます。

Layer 1/Layer 2 プロトコルチームのベストプラクティスは何ですか？

協力チームのビジネス拡大は独自の課題に直面しています。彼らは単に製品を構築しているのではなく、ネットワークを構築しています。これは通常、BDが単一の機能ではなく、ネットワークの成長を促進するために協力して働く複数の補完的な役割であることを意味します。

以下は一般的なチーム分担です：

• コアBDチーム：L1/L2上での開発者やプロジェクトの誘致に注力する。
• エコシステムチーム：資金提供、コミュニティ構築、ガバナンスを担当します。
• 技術統合チーム：パートナープロジェクトのネットワーク上での展開をサポートします。
• 地域チーム：現地の言語と地域のプロモーションを処理し、地域特有のニーズを解決します。

チームは地理的な拡張をどのように計画していますか？

従来の製品リリースとは異なり、暗号プロジェクトは初日から通常グローバルです。そのため、すでにユーザーが採用している地域を優先的に考慮することが重要です。特定の地域で顕著な市場の牽引力や関心が示される前に、フルタイムの地域マーケティングポジションを強制的に設定することはお勧めしません。

ただし、製品の需要に基づいて、初期の関心が高い国でジュニアコミュニティマネージャーを採用することで、ローカルユーザーの参加を促進する可能性があります。具体的なタイミングは、その地域の実際の製品採用状況と将来の成長ポテンシャルに依存します。

ガバナンス / コミュニティマーケティングをどのように処理しますか？

ガバナンスは、分散型コミュニティによる意思決定を調整するプロセスであり、これは暗号分野の独特の特徴であり、一部のプロジェクトにのみ関連しています。従来のBDは階層的な意思決定と直接交渉に依存していますが、ガバナンス主導のBDはコミュニティの参加とブロックチェーンの透明性を強調しています。

例えば、プロトコルがクロスブロックチェーンネットワークで拡張する際に、コミュニティガバナンスは分散型自律組織（DAO）やプロトコルガバナンスメカニズムを通じて重要な役割を果たします。DeFiプロトコルであるUniswapやAaveは、DAOやトークン保有者の投票によってマルチチェーンの展開、プロトコルのアップグレード、資金管理、トークン発行パラメータを決定します。

成功したBD責任者は、提案の作成、代表者の活性化、ガバナンス投票の推進を担当する必要があります。これはBDの一部であり、コミュニティの宣伝の一部でもあり、コミュニケーションやキャンペーン活動を含みます。

以下は候補者が注意すべきBDとガバナンスに関するいくつかの微妙な違いです。

• 販売だけではなく、製品能力も必要です：ガバナンスフォーラムには異なる段階の提案が満ちており、数年にわたる構築と反復が関与する可能性があります。各投票では、候補者が提案の歴史的背景とそれがテーマの進化にどのように組み込まれているかを理解する必要があります。販売経験だけでは不十分で、候補者は魅力的なストーリーを語り、投票後の活動（例えば、投票結果の説明やそれがプロトコルに与える影響）を処理するための製品能力も必要です。
• ガバナンスと「大口」の影響：候補者は、関係構築やコミュニティ形成に長けている必要があり、同時に利害関係者に価値を明確に説明できる必要があります。これは通常、直接的な外部連携を通じて大口保有者（「クジラ」）の支持を獲得しつつ、ガバナンスディスカッションボードやコミュニティチャンネル（XやDiscordなど）を通じて小口保有者の理解を得ることを必要とします。
• オンチェーンとオフチェーンのダイナミクス：多くの成功したコミュニティフォーラムは、オンラインの交流だけでなく、オフラインのフィードバックにも依存しています。提案は通常オフチェーンから議論が始まりますが、最終的にはオンチェーンでのバインド投票が行われます。このハイブリッド方式は、深い関係と信頼を築くことができる一方で、より広範な暗号コミュニティの審査を受けることになります。
• 重要なのは透明性であり、たとえ大部分の対話がオフチェーンで行われる場合でも、すべての潜在的な投票者が対話の行われる場所や特定の決定がどのように行われたかを明確に理解できるようにすることです。多くの場合、討論段階でコミュニティと関わることが重要です。候補者は特定のガバナンス提案を提起または応答するための明確でデータに基づいた計画を策定できなければならず、公開の反論に対処し処理するスキルも必要です。
• 調整の難しさ：従来の交渉と比べて、暗号ガバナンスはさまざまなタイプの利害関係者や異なるタイムゾーンの調整を含むため、意思決定の疲労や進捗の停滞を引き起こす可能性があります。候補者は、忍耐力、組織能力、そして細部への高い注意が必要です。

よくある間違い：

• ビジネスの拡大、成長、マーケティングを長期的に結びつけて、各々が重点を置くのではなく、機能をタイムリーに分離しないと、一部の分野のパフォーマンスが損なわれる可能性があります。なぜなら、各機能は市場での牽引力を得た後、より深いスキルと集中が必要だからです。
• 製品と市場の適合性がまだ明確でないうちに、早すぎる垂直産業や地域による分割は避けるべきです。製品の市場適合性が明確になる前に早すぎる専門化は、リソースの無駄を引き起こす可能性があります。つまり、最も需要が高い市場を理解する前に誤った市場を追いかけることになります。
• 技術サポートの不足：大量の統合サポートを必要とする製品に対して、技術サポートを提供できないことは、市場のプロモーション効果を制限します。

面接プロセス：ベストプラクティス

ビジネス開発（BD）、成長またはマーケティングの人材を採用する際には、単に履歴書を見るだけでなく、実際のシナリオを通じて候補者の思考、コミュニケーション、実戦能力を評価することが重要です。優れた面接プロセスは、候補者を公平に比較できるように十分構造化されているべきですが、特に優れた候補者に柔軟に適応する必要もあります。高度に関連する経験や独自の視点を持つ候補者に出会った場合、プロセスを適切に調整してその潜在能力を深く掘り下げることは価値があります。

面接プロセスの重要なステップ：

ケーススタディ

候補者には、あなたの製品に関連するケースに基づいて分析を行ってもらうようにし、できれば実際の取引シーンや匿名化されたシーンに基づくものが望ましいです。

• 理論的仮定ではなく、実際のケースを優先的に選択する。
• 候補者に自分が主導した具体的な取引、市場促進戦略の実行、または推進したコミュニティ活動を共有させる。
• 彼らがどのように責任感と適応能力を示し、仕事の成果を明確に伝えるかを観察します。

シミュレーションデモ

候補者にアウトリーチ戦略を開発させるか、複雑なインバウンドリクエストを処理させます。たとえば、「協力の機会を探る」というようなあいまいなインバウンド情報を提供し、候補者に機会を評価し、提案を構築し、協力を進める方法を説明させます。

クロスファンクショナルインタビュー

会社のステージに応じて、マーケティング、製品、法務、その他BDと協力する必要があるチームとのクロスファンクショナル面接を手配します。初期段階ではいくつかのコラボレーションが素晴らしく見えるかもしれませんが、製品のサポートや法的なコンプライアンスの保証がなければ、失敗する可能性があります。

創業者の紹介

初期のBD採用、特に最初のBD人材にとって、創業者との面会は重要です。候補者が会社の目標と価値観に一致していることを確認するためです。チームが拡大するにつれて、創業者がすべての候補者に会う必要はありませんが、採用プロセスは新しいメンバーがチームに溶け込み、効率的に働けることを確保する必要があります。

なぜこれらの方法は効果的なのですか？

• 戦略的思考と実行能力を同時にテストします。
• 候補者のプレッシャー下でのコミュニケーション能力を示す。 *主要な利害関係者に事前に同意してもらいます。

ビジネス拡大の核心は、迅速に学ぶこと、重要な事項に集中すること、そして必要な時に深く掘り下げることにあります。面接では、候補者があなたの製品を完全に理解していることを期待する必要はなく、適応し、問題を解決し、急速に変化する環境に対処できる資質を探すべきです。

候補者を真剣に評価するために十分な時間をかけ、同時に迅速なフィードバックを維持します。採用プロセスは会社のイメージを反映しており、たとえ小さな詳細であっても、時間が経つにつれてあなたの創業者やチームの評判に影響を与えることになります。

ここでの重要なテーマはタイミングです：適切な人を適切な時期に採用することで、会社の成長を迅速に促進できますが、間違った採用はプロセスを後退させる可能性があります。

プロダクト・マーケット・フィット（PMF）が確立される前に、チームは早期の取引をテストし、学び、完了させるために実行力のある候補者を必要とします。PMF以降は、再現可能なシステムとチームの拡大に焦点を当てます。同時に、明確さが非常に重要です：ビジネス開発、成長、マーケティングは異なるスキルを必要とし、長期にわたってこれらの機能を束ねることは一般的な罠です。さらに、暗号業界の複雑性（トークン、ガバナンス、オープンソースのダイナミクスなど）は、製品と段階に応じたターゲットを絞った採用をより重要にしています。