Medium 如何從每月虧損 260 萬美元轉而實現盈利，並成功「斷臂求生」？

轉載原文標題《CEO 復盤：從每月虧損 260 萬美元到實現盈利，Medium 如何「斷臂求生」？》

Substack 近年的亮眼表現，常讓人忽略 Medium 這個內容平台依然存在。

Medium 這幾年確實經營不善，但許多人對其實際處境並不了解。

公司經歷多輪融資，最終連投資人都失去興趣，差點走向破產清算；然而新任 CEO 發動一連串極限操作，讓公司自去年開始成功轉虧為盈。

本文系一份 Medium 從陷入品質與債務雙重危機，到重新實現獲利的復盤記錄。

Medium CEO Tony Stubblebine 形容這段經歷如同「掉進洞裡，再努力爬出來」——他在這次復盤中分享，希望大家從內部視角理解一間陷入困境的新創企業會遇到何種挑戰，以及他們如何從財務、品牌、產品、社群等層面展開自救。

對創業家而言，這篇文章是一份實務經驗清單。Medium 的教訓最核心啟示在於，現金流與獲利能力才是一間公司的最大底氣。獲利意味著獨立，不再依賴外部資金，因此公司在與投資人、房東、供應商協商時才能有拒絕的底氣。這也是為什麼 Medium 最終能夠存活下來，因為有了現金收入。

以下為完整內容。

原文：https://medium.com/the-coach-life/fell-in-a-hole-got-out-381356ec8d7f

我準備寫一篇 Medium 如何扭虧為盈的文章，內容風格或許「另類」。說實話，我也不確定企業應否這麼公開自身窘境，但這正是 Medium 的核心精神：若你經歷過什麼有趣的事，就該將其記錄並分享出來。

因此，我希望這篇內容能提供內部視角，讓讀者理解一間陷入困境的新創公司會歷經哪些狀況，以及我們如何從財務、品牌、產品、社群等多面向力挽狂瀾。

最後，我會附上完整的投資人重整回顧。希望先對 Medium 社群的各位明確說明：「清理工作」已告一段落，現階段團隊正全力以赴，為讀者與作者帶來更高品質服務。

01 引言

掉進洞裡，然後爬出來

2022 年，Medium 每月虧損高達 260 萬美元，付費訂閱戶持續下滑，龐大支出甚至無法說是投資於成長。在公司內部，我們自己都為那些砸錢推廣、還自詡成功案例的內容感到難堪。用戶毫不客氣地指出平台充斥「快速致富」式垃圾以及更糟內容。

隨後，整個創投圈資金鏈斷裂。再也沒有投資人資金可以補足日益萎縮的資金（坦白說，當時的我們也不值得投資）。市場同樣找不到願意接手這個規模縮水、成本高昂又複雜的爛攤子。不過，這讓決策變得簡單：要嘛讓 Medium 盈利，要嘛就關門大吉。

彼時困境遠不止如此，但還好，總有一群人衷心希望 Medium 成功。整個故事走向猶如作家 Kurt Vonnegut 筆下經典橋段「Man in Hole」：我們曾春風得意，然後跌入深谷，最終又奮力爬了出來。

02 曾經的輝煌

極簡設計與創新商業模式

「春風得意」時代，主要歸功於前任 CEO Ev Williams。他是這家公司的創辦人，也創立過 Blogger 和 Twitter。現今他退居幕後，兼任董事長兼最大股東，仍會不時熱情地給現任 CEO（也就是我）發送大量建議。

Ev 領導過兩大時代。首先是「設計時代」，團隊重新界定了寫作平台的樣貌，把每個環節都做到極簡且美觀。第二階段，他建立了全新商業模式，擺脫傳統廣告誘因，改以獨特的綑綁訂閱制，讓所有創作者都能共享收益。

問題正出在這套商業模式。事後證明，想把它成功運作，既要落實「建立更美好網路」的願景，也要服務讀者與作者，還必須確保健康商業運作，同時防禦投機分子、垃圾資訊與酸民——這幾乎難上加難。

03 Medium 的內容品質危機

2022 年 7 月，我接任第二任 CEO，肩負兩大任務：內容品質救援與公司財務整頓。正如前述，財務狀況已火燒眉毛，而我們砸錢捧出的內容品質同樣堪憂。

接手時，內容品質策略反覆失誤，彷彿「金髮姑娘」故事：我們嘗試過成本過高的解法，失敗了，也試過表面便宜（實際開銷巨大）的方案，還是失敗。急需找到那個「剛剛好」的平衡點。

註：「金髮姑娘」為英國經典童話《金髮姑娘和三隻熊》，文中用來說明任何系統均有一個最佳平衡點，既要避免一端失衡，也要避開另一端弊病。

公平而言，Medium 的內容品質確實出現過高峰。其一是 2012–2017 年，彼時尚無訂閱服務，Medium 可謂網路上最純粹、最具思想深度的寫作家園，聚集許多真正有想法、樂於分享的創作者。其二是 2017–2021 年，我們組建資深媒體高管與編輯團隊，委託創作數千篇專業水準內容。

高規專業編輯團隊時代的終結，既是財務問題，也是公司使命的抉擇。我當時是 Medium 的活躍會員與內容發表者，特別體會使命感。策略上看，砸錢請專業製作高質內容吸訂閱似乎合理。

但作為社群成員，我感受是，外來職業選手正在與我們原生社群用戶搶舞台。專業搶走了業餘創作者的空間，然而正是這些業餘才是平台根基、最有機會帶來獨特且有價值的個人經歷。Medium 最理想模樣，就是為那些無意成為全職內容創作者的人，提供發聲平台。我們相信，這些聲音（也就是你們的聲音）時常蘊含最珍貴的故事。網路不該只屬於媒體、網紅、投機客和職業內容生產者。這裡需要一個社群，珍視 UGC（用戶生成內容）、珍惜分享專業學術見解，認識來自有趣人生經驗的力量。

接任 CEO 後，我更深刻意識「專業編輯時期」遺留的沈重代價。雖帶來逾 76 萬名付費會員，卻也讓公司背上鉅額虧損。我上任後一項主軸工作，就是努力補上那時的財務黑洞。

專業編輯時期結束後，內容品質經歷長達 18 個月的低潮。正如投資人 Bryce Roberts 所說：「當你的產品就是撒錢時，永遠找得到所謂的『產品市場契合點』。」

當時我們砸錢，天真以為這是在嘉惠老用戶。事後回顧，這無非吸引了一批動機有疑的新作者。

至 2022 年中，讀者怨聲載道，批評 Medium 全是無止盡的「快速致富」詐騙；創辦人 Ev 也痛批平台充滿「標題黨」與抄襲型的二手內容。當時一套百試百靈的爆款套路是：找一篇維基百科，配上病毒式標題，用浮誇煽情的「兄弟體」（broetry）改寫一輪，就能等著領錢。一篇文章可讓你賺到兩萬美元。

我完全同意 Ev 的看法：Medium 之本在於成為使命驅動公司。我們的使命是「深化人們的理解」。但當時花錢買來的內容多數空洞虛浮，與使命背道而馳。這也促使我們反思：我們來上班，到底圖什麼？

在內容品質優化路徑上，我們推出 Boost 機制，於推薦系統導入人工篩選和專業判斷，調整夥伴計畫（Partner Program）激勵方式，獎勵有深度的內容，並導入 Featuring 機制，讓出版物能主動推薦他們認可的好內容——核心理念是，最終信任誰應由讀者自行選擇。

沒有人會說這過程輕鬆，我們也不敢說系統現已完美無瑕。但 Medium 現能脫穎而出的內容，品質水平早已和過去天差地遠。這讓我們去年有底氣宣稱，我們在建構一個更美好的網路——重視思考與真誠連結，而非假資訊與對立撕裂的網路。沒人再質疑我們空談，這正是我們眾多成功標誌之一。

04 內部治理結構失衡

外部資金信心瓦解

在谷底時期，有兩股勢力和 Medium 命運綁在一起：投資人與員工。（當然，也包括讀者、作者、編輯！）

投資人早已對我們徹底失望，對協助我們走出困境毫無意願。這原本也正常，他們本就預期部分投資會出現虧損，一旦發生便會抽身。我們就是投資組合裡的失敗案例。

我們的團隊，則依然不切實際地渴望爬出深淵。這正是 Medium 精神，讓最艱辛時刻的每位員工願意繼續奮戰。更何況，這還不是當時所有困難的全貌。

Medium 未來，取決於這個團隊（以及未來夥伴）數年的努力。但所有決策權與利益分配，卻極度偏向那些早已置身事外的投資人。

我們積欠這些投資人 3700 萬美元逾期貸款——換句話說，公司帳面早已破產。

此外，投資人還握有 2.25 億美元的清算優先權。這是新創投資最常見條款：公司清算時，投資人優先於員工領回全部投資。市場景氣時無感，但一遇低潮就等於告訴全體員工：你未來數年努力，百分百都落入早已不聞不問的投資人手中——對士氣是毀滅性打擊。

總之，貸款與清算優先權這兩座巨山，是我們跌落谷底的血淚代價。事實上更糟，為了全盤讓大家理解，我必須攤開說。

接受這麼大規模投資直接導致治理結構混亂。或許你以為 CEO 就等於老闆？其實重大決策都需取得投資人同意。以 Medium 為例，我得獲得五個不同時期投資人（且他們早已不參與公司經營）多數票支持。更麻煩的是，按創投基金慣例，基金經營到一定年限後會把手上資產打包售出給「資產收購者」——我們的治理權就這樣轉移到全然陌生、不可預期的對象。

還有，我們旗下一共經營三家子公司。

這就是谷底時刻。我收到的最佳建議是：「別逞英雄。」這句話出自一位投資人精闢提醒：創業家往往以為憑自身聰明可解決萬事，但事實是任何再天馬行空的自救方案，最終都因無法招募人才或做出重大決策而無疾而終。執行力再強，也可能遭任何一位投資人瞬間擊潰。

05 爬出「洞」的唯一方法：

實現獲利與資本重組

我們最終沒有彈盡糧絕、沒有賣給私募基金，也沒申請破產清算。相反地，自 2024 年 8 月起，Medium 已正式實現盈利。

我們還說服債權人協商貸款，徹底清除清算優先權，將治理結構簡化為單一投資人批次，出售收購來的兩家企業並結束第三家營運。

事後回顧，這段路程堪稱艱鉅。由於內容品質問題，不能單靠刪減成本解決。若只求成本管控，雖能小賺，卻是在出售連自己都無法認同的內容——對我們而言，這不僅是使命淪喪，更是生命浪費。

因此我們必須保有人力做品質創新（如前述），同時也要大幅減省開銷、找出成長新路，並與投資人重新談判。

團隊的表現卓越。我個人也表現尚可。加入 Medium 前，我有 15 年小型公司 CEO 經驗，始終以讓自己成立的公司獲利為榮，這也是我認為最能體現企業家精神之處。

坦白說，我確實有兩項「超能力」。一是管理小企業讓我熟知每個營運環節且經常事必躬親；二則是在社群平台圈恐怕再無第二人比我更「資深」的 Medium 愛用者——我曾以素人作者、意見領袖、事業推廣者、日更寫手、以及三大出版物經營者等各種身分深度使用這個平台。我出版物及文章接近占 Medium 2% 的頁面瀏覽量。

06 實現盈利

訂閱會員成長、成本管控、組織精簡

推動資本重組，時機必須拿捏得宜：公司必須看來值得一救，但又不能太好，以免投資人另覓出路。

因此，解決內容品質同時，我們先下重手整頓財務。這是一個顯而易見的風險：公司長期支出大於收入，銀行存款逐月下降，最終前景只有資金耗盡、破產倒閉。

最終我們跨越的深淵，是從 2022 年 7 月每月虧損 260 萬美元，到 2024 年 8 月轉為每月盈利 7000 美元。自那之後始終維持獲利。我們部分盈餘作為儲備金，多數則再投資於 Medium 本身升級。

大致上（非嚴格數據分類），這場財務逆轉分為三大要素：會員成長、成本下降、精簡組織。

• 會員成長。 這是我們最驕傲的成果。剛接任時，用戶數持續下滑。所謂內容品質崩壞，實際上也代表用戶極度不滿、急速退訂。如今透過重塑平台品質標準，證明用戶願意為有見地的好內容買單——這對更美好網路而言是一張珍貴的信任票。
• 成本下降。 同樣值得自豪。成本削減主力來自雲端服務，從每月 150 萬美元降至 90 萬。其背後是大量工程優化與嚴明成本紀律。公司內部流行「階梯」口號：每往上一階，即多省下一萬美元。不論來自成長還是節省，兩邊都同樣受重視。
• 精簡組織。 這話題敏感，卻不可迴避。Medium 員工最高峰 250 人，如今縮為 77 人。過往幾輪裁員細節我未必全知，但確實主導過其中一輪。必須強調：第一，公司從不輕忽裁員；第二，企業經營不善、裁員就是現實。77 人的 Medium 健康獲利，若維持 250 人規模必然破產。

在節流過程中，我們也從辦公室租約吃到慘痛教訓。許多租約常比實際需求長上好幾年，不得不接受——有時甚至簽下比公司現金流可承受更久的合約。正常情況有轉租市場，如無力負擔可找下家。

但我們每月仍需為舊金山 120 工位辦公室支付 14.5 萬美元，實際上早已無需實體空間。與疫情期間眾多公司相同，我們全面推動遠距工作，員工分布全美各地，因此疫情間未使用，疫情過後灣區員工也不足。現已決定成為全遠距公司，「辦公室」對我們已成歷史。

不幸的是，幾乎所有公司遇上同樣狀況，導致轉租市場完全消失。房東談判極度強硬，我們甚至懷疑他們為向自家投資人交代績效，虛報大樓入駐率，把我們這個繳租但空置樓層算進去。那棟七層、約 800 工位的大樓每日實際不到 20 人，且沒有一位來自我們公司。我們嘗試解約、甚至一次性支付餘款換回部份清潔和物業，但房東長時間拒絕，猜測是他們也與貸方協商、需用我們撐場。直到他們債務談判結束，才同意我們付解約金解脫。

07 再怎麼艱難也必須做資本重組

本段介紹與投資人談判歷程。

坦白說，雖然我缺乏相關背景，卻很享受處理這個攤子。Medium 吸引好奇心強烈的人，我也不例外。眼下這個爛局，是那種你理論上學過、實務卻少有機會親歷的情境。

一個有趣轉折點是，創投市場凍結反而成為助力。此一時局下，我們明確只剩兩種選擇：乾脆結束、或全力以赴賺錢求存。如果市場好，貸款投資人也許會強求出售；但在當時蕭條情境下，Medium 團隊反倒握有最大籌碼：要嘛繼續給團隊工作動力，要嘛公司集體離開，投資人血本無歸。

這種談判行話稱為「recap」，即調整 cap table（公司股權結構）。一開始我很排斥資本重組想法，這違背我對商業關係的直覺：拿了別人錢就該讓人家賺錢。

因此，我必須經歷心理轉折。我想每個創業者都得面對：有時候，唯有先重整股權，企業才有未來。

上任前一天，我的投資人好友 Ross Fubini 約我碰面。他對我的拯救公司方案很期待，但也直接點出資本重組建議。這是我第一次聽到這個主題，當時我堅決認為自己絕不會對舊股東做這種「粗暴」事。但他十分明確：只要你沒跟投資人談出重組，其他努力都是枉然。一年後我承認他是對的。

剩下只是執行方式。正常情況下資本重組通常是公司瀕死、由新投資人主導。舊股東得接受新條件，不然就坐看公司資金耗盡。

但我們壓根沒有外部投資人選項，不僅因市場凍結，且就算環境好我們也無風投規模成長可言。

所以我得以學會另一種「死亡威脅」式重組。第一種案例來自 Medium（Clean Up Your Own Shite First 文章），其作者 Mark Suster 指出，維持圈內關係，新投資人其實不想當重組惡人，比較傾向現有管理層「自辦」重組，例如用集體辭職相威脅。

題外話，這也是我強調「業餘寫作有商業價值」的原因。這樣的經驗分享為我們帶來數百萬美元成果。如果你今天也是 Medium 付費作者，你收入的全部都可說歸功於 Mark 的這篇文章。UGC 萬歲！

說真的，「以辭職相威脅」這種做法完全超出我的風格與經驗。我本來不是能為兩億多美元股份對投資人發出最後通牒的那種人。但邏輯明確，不做重組 Medium 終將失敗，我此前努力都會白費。

於是我著手論證：不重組，員工就缺乏激勵。很快我意識到公司還有 3700 萬美元貸款待清、且涉及多批投資人，這又是一個明確的「死亡威脅」。

我向貸方提議將貸款轉換成股權，否則管理團隊就撤離，再主動給其他投資人提出調整後條件，讓他們擁有一定比例股權。

資本重組本質包含兩件事。投資人要放棄特殊條件（如清算優先權和治理角色），還會接受極大稀釋，例如原持有 10% 股份可能只剩 1%；因此亦稱「壓價格融資輪（cram down round）」，目的是給團隊和新投資人留空間。

這次重組名義上包裝成新一輪融資。Medium 融過無數輪，我們甚至有 XX 輪、Z 輪等古怪名稱，法律顧問乾脆稱這次「A prime 輪」，象徵全新開始。

對舊投資人，重組設計一項公平補償，就是全體都有參與新輪資格。雖然條件非常劇烈，但參與權理論上可防止股份被壓到零。在本案中，113 名投資人僅 6 人參與，我認為這正明確反映條件並未偏頗。

完成重組除了談判條件，還需處理大量人際關係：投資人、前員工、現有員工等。

投資人部分其實容易。這也驗證了一些新創投資人的傳言：頂尖投資人（我們有些超級知名合作夥伴），反而最可靠，追求全壘打，不會為這種交易錙銖必較。他們經營關係也重名譽，不願造麻煩，怕在創業圈口碑受損。沒想到我會成為 VC 擁護者，但這一輪後，我可毫不猶豫為 XYZ 的 Ross、Upfront 的 Mark、Greylock、Spark、a16z 背書。

這一切的主題是，老公司會被市場「洗掉」。許多 Medium 前員工同樣如此。我和他們很多人都熟識，這些年在 Medium 不同辦公室共事過。他們持股同樣被壓縮。我給幾位打電話，直言其期權幾乎已無價值，重組後只會聊備一格，但至少讓他們在 Medium 的努力不會白費。極少數幾位，我更鼓勵：真想擁有 Medium 股權，只能回來公司工作。如果你在新創打拼、領到「紙上無價」的期權，這裡就是現實案例。這些前員工其實沒權力挑戰決策，我打電話全為盡責任本分。

剩下現有員工，有些持有公司早期發放的期權。重組後這些權益同樣被壓縮。這讓我糾結過一陣，但重組邏輯還是勝出。要證明正當性，就要說服大家這是在替新團隊清理激勵，過去努力都被稀釋，只有未來努力才有回報。所以我們僅發新期權、有新行權期，但不會補償舊期權，我自己也一樣。坦然說明舊期權幾乎無價值很直接：成本高、清算順位最低、還在一家無法償清貸款公司名下。我一直用「幾乎」是因為真正價值總在市場發生收購時才浮現。但重組後現行清算順位已低於年營收，股份價值理論上提升。

至此一切脫困：乾淨財務、盈餘、我們驕傲的產品與簡化後公司結構。我越來越認同律師所說，這確實是全新開始。

我們時常提醒自己，有理由繼續這份工作。坦白說，純理性來看，這份工作未必有什麼充分理由，只是我熱愛閱讀與寫作，當年因為公司同樣珍惜這種精神而愛上 Medium，現在想見證我們能否在新基礎上寫下新頁。擔任 CEO 迄今三年，而愛上 Medium 已 13 年。對我而言，不論商業上多不實際，救這家公司始終值得。

08 附錄

這裡簡單補充一些不適合置入正文的小事，畢竟故事已經夠長了。

• 為了銜接資本重組決策到實際執行這段期間，我們推出一份「控制權變更（Change in Control, CIC）」計畫嘉惠員工，形同期權合約對價，屬少數獨特工具。任何認為需要的創業者，樂意和你們分享相關文件。該工具後由資本重組取代，但原本確保若重組不成員工也能分享貢獻紅利。
• 我原本沒發現團隊心理問題，這其實是轉虧為盈的關鍵。成員原先歷經一連串失敗，對新主管（我）難以信服。後來借重《最初的 90 天》裡「找到盟友」，以及不斷建立對計畫信心兩大策略。我記得這主題出自某篇 HBR 文章，但始終想不起出處。
• 還有一筆 1200 萬美元貸款沒逾期，在資本重組時也一併轉為股份。
• 新創估值常帶虛榮，峰值曾達 6 億美元，現階段我對估值毫無虛榮心也不公佈——不想讓這變成和其他新創比較依據。我們有獲利，他們沒有，這才是關鍵！

聲明：

1. 本文轉載自 [Founder Park]，原文標題《CEO 復盤：從每月虧損 260 萬美元到實現盈利，Medium 如何「斷臂求生」？》，著作權歸原作者 [ Founder Park ] 所有。若對轉載有任何異議，請聯絡 Gate Learn 團隊，團隊將依照相關程序儘速處理。
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